Top 39 문제 해결 기법 291 Most Correct Answers

You are looking for information, articles, knowledge about the topic nail salons open on sunday near me 문제 해결 기법 on Google, you do not find the information you need! Here are the best content compiled and compiled by the Toplist.maxfit.vn team, along with other related topics such as: 문제 해결 기법 문제해결기법 종류, 문제해결 프로세스 4단계, 문제해결능력, 문제해결기법 triz, 문제 분석 방법, 문제해결 프로세스 5단계, 맥킨지 문제해결 7단계, ECRS 기법

카테고리 이동 림스경영연구소

Step 1 – 문제를 정의한다 …
Step 2 – Issue의 분해 …
Step 3 – 중요하지 issue의 제거
Step 4 – Workplan 수립 …
Step 5 – 분석 수행 …
Step 6 – Finding을 종합하여 논지를 구성하라

문제해결기법

[문제해결기법] 문제해결 7 Step(업데이트판) : 네이버 블로그

Article author: m.blog.naver.com
Reviews from users: 16939 Ratings
Top rated: 3.8
Lowest rated: 1
Summary of article content: Articles about [문제해결기법] 문제해결 7 Step(업데이트판) : 네이버 블로그 Updating …
Most searched keywords: Whether you are looking for [문제해결기법] 문제해결 7 Step(업데이트판) : 네이버 블로그 Updating
Table of Contents:

카테고리 이동

림스경영연구소

이 블로그
경영기법
카테고리 글

카테고리

이 블로그
경영기법
카테고리 글

Article author: brunch.co.kr
Reviews from users: 32502 Ratings
Top rated: 4.9
Lowest rated: 1
Summary of article content: Articles about 5. 문제해결기법 (1/3) 논리적 사고에 입각한 이 문제해결 프로세스는 모든 컨설팅 기법의 근간을 이루고 있다고 해도 무방하며 많은 글로벌 기업들이 이를 차용하여 해당 기업에 … …
Most searched keywords: Whether you are looking for 5. 문제해결기법 (1/3) 논리적 사고에 입각한 이 문제해결 프로세스는 모든 컨설팅 기법의 근간을 이루고 있다고 해도 무방하며 많은 글로벌 기업들이 이를 차용하여 해당 기업에 … 제퍼슨 기념관에 가본 적이 있나요? | 로직 트리에 대해 좀 익숙해졌는가? 그렇다면 이제 본격적으로 문제해결의 세계로 들어가보자. 논리적 사고 및 문제해결 기법과 관련해서 가장 많이 알려진 것은 맥킨지 컨설팅의 ‘문제해결 7 단계 프로세스’이다. 논리적 사고에 입각한 이 문제해결 프로세스는 모든 컨설팅 기법의 근간을 이루고 있다고 해도 무방하며 많은 글로벌 기업들이 이를 차용하여 해당 기업에 맞
Table of Contents:

Article author: wikidocs.net
Reviews from users: 25883 Ratings
Top rated: 4.0
Lowest rated: 1
Summary of article content: Articles about 05. 문제해결 기법 – 컨설팅 방법론 논리적 사고에 입각한 이 문제해결 프로세스는 모든 컨설팅 기법의 근간을 이루고 있다고 해도 무방하며 많은 글로벌 기업들이 이를 차용하여 해당 기업에 … …
Most searched keywords: Whether you are looking for 05. 문제해결 기법 – 컨설팅 방법론 논리적 사고에 입각한 이 문제해결 프로세스는 모든 컨설팅 기법의 근간을 이루고 있다고 해도 무방하며 많은 글로벌 기업들이 이를 차용하여 해당 기업에 … 온라인 책을 제작 공유하는 플랫폼 서비스
Table of Contents:

05. 문제해결 기법 - 컨설팅 방법론 — 05. 문제해결 기법 – 컨설팅 방법론

Article author: www.slideshare.net
Reviews from users: 40712 Ratings
Top rated: 3.0
Lowest rated: 1
Summary of article content: Articles about 모듈 I. 체계적 문제해결 기법 성공한 관리자가 되기 위해서는 다른 사람보다 뛰어난 문제 인식능력 있어야 합니다. 그리고 이를 해결하는 역량을 갖추어야 합니다. 이러한 역량을 가추기 위한 … …
Most searched keywords: Whether you are looking for 모듈 I. 체계적 문제해결 기법 성공한 관리자가 되기 위해서는 다른 사람보다 뛰어난 문제 인식능력 있어야 합니다. 그리고 이를 해결하는 역량을 갖추어야 합니다. 이러한 역량을 가추기 위한 … 성공한 관리자가 되기 위해서는 다른 사람보다 뛰어난 문제 인식능력 있어야 합니다. 그리고 이를 해결하는 역량을 갖추어야 합니다. 이러한 역량을 가추기 위한 체계적 기법에 대한 강의 자료를 공유합니다. www.blogmba.com 에 오시면 보다 많은 정보를 공유 할 수 있습니다.
Table of Contents:

Check these out next

Recommended

[문제해결기법] 문제해결 7 Step(업데이트판)

ㅇ Data가 어떤 결과를 가져올지를 조기에 생각하라 : 전혀 의미없는 분석이 아닌지…ex) 잡아먹지도 못할 맘모스를 두고 투표

ㅇ 가능한 한 Simple한 문제해결 Approach를… : 초기에 지나치게 자세히 볼 필요는 없다

ㅇ 복잡하고, 간접적이며, 추론적인 방법은 피하라 : ex) 기병대가 몇명인지도 모르고 대충 짐작해서 무조건 항복하는 인디언추장

ㅇ 분석에서 충분한 정밀도를 요구하지만 때론 완벽한 것이 필요없다 : ex) 상어가 사람잡아 먹을때 잘 익었는지 아닌지는 관심 없음

ㅇ 명백한 것을 놓치지 말라 ex) Edgar를 찾는 펭귄들

ㅇ 남의 경험을 충분히 이용하라

ㅇ 항상 분석을 도와 줄 전문가를 찾아라 ex) 취조는 전문형사가 적당

ㅇ 결론이 Fact와 일치하는지를 철저히 Check하라

ㅇ Fact가 쌓이면서 당신의 가설이 변경 될 수 있음을 항상 유의하라

ㅇ 분석에서 닥칠 어려움을 미리 예상하라

ㅇ 팀과 good idea를 공유하라

ㅇ 항상 창의적 Approach를 추구하라

ㅇ 한 일을 자세히 기록하라

5. 문제해결기법 (1/3)

로직 트리에 대해 좀 익숙해졌는가? 그렇다면 이제 본격적으로 문제해결의 세계로 들어가보자. 논리적 사고 및 문제해결 기법과 관련해서 가장 많이 알려진 것은 맥킨지 컨설팅의 ‘문제해결 7 단계 프로세스’이다. 논리적 사고에 입각한 이 문제해결 프로세스는 모든 컨설팅 기법의 근간을 이루고 있다고 해도 무방하며 많은 글로벌 기업들이 이를 차용하여 해당 기업에 맞게 수정, 보완하여 사용하고 있다. Figure II-18은 문제해결 7단계를 도식화한 것인데, 문제를 정의하고 그것을 구조적으로 세분화한 후, 해결 우선 순위를 결정한다. 선정된 문제들의 조사계획을 수립하고 관련 정보를 수집, 분석하여 결과를 종합하고 시사점을 토대로 해결안을 개발하는 순서이다. 이런 일련의 업무 진행 과정에서 고객 및 협업 관련자들 간의 커뮤니케이션은 지속적으로 발생하며 강조된다. 제5장에서는 문제해결 기법에 대해 자세히 더 알아보자.

Figure II-18. Mckinsey Problem Solving 7 steps

5.1 문제의 정의 및 세분화

문제의 정의 단계는 이슈나 문제를 정확하게 규명해야 하는 단계로 문제 해결의 시작점이다. 문제 해결의 환경은 대체로 매우 열악하다. 저자의 경험을 회상해보면, 문제 해결을 위한 정보는 부족하고, 고객은 문제가 해결될 것이라는 높은 기대치를 가지고 있으며, 문제 해결을 맡은 자신이나 같이 투입된 컨설턴트들은 지식과 경험이 부족하다. 새로운 환경에서 무얼 어떻게 시작해야 할지 잘 모르며, 주어진 과제도 구체적이지 않아 도대체 무얼 원하는 것인지도 명확하지 않다. 그렇다고 주어진 시간이 여유가 있는 것도 아니다. 게다가 구성원들의 이해 관계도 첨예하고 사내 정치도 걸려 있어서 이게 어떻게 풀리느냐에 따라 고객사의 어느 라인은 모두 망하게 될 수도 있다. 저자가 겪어본 대부분의 문제 해결의 환경은 이랬다. 대부분의 컨설턴트들 또는 전략기획가들도 비슷한 환경에 직면해본 적이 있으리라 생각된다. 그러나 이 모든 것을 극복하고 문제를 해결하는 사람들이 컨설턴트들 아니던가? 어디에서 무엇부터 시작할까? 우선적으로 해야 할 것은 이슈나 문제를 정의하는 일이다. 그렇다면 문제란 무엇일까? 문제란 쉽게 말해서 목표와 현상의 차이로 발생하는 것이다.

Figure II-19. 문제의 발생 원인

목표는 ‘어떻게 되면 좋겠다(Should be)’라는 이상적인 모습으로 존재하고 있고, 실제 현실은 그 목표를 달성하지 못하는 경우가 대부분이다. 이 두 가지 상태의 사이에 인식의 차이(Gap)가 존재하는데 문제(Problem)라는 것은 그 때 발생하는 것이며, 그 차이를 없애주는 것이 ‘문제 해결(Problem Solving)’이라고 할 수 있다. 그렇다면 문제가 생기지 않게 하는 방법은 없을까? 있다. 목표를 낮게 설정하고 현상과 틀어지지 않게 맞추면 문제가 생길 이유가 전혀 없는 것이다. 그러나 이 말은 넌센스(Non-Sense)이다. 기업이든 정부이든 현재보다발전적인 모습이 되고 성장하기를 원하기 때문에 어떤 기업도 그런 방식으로 목표를 설정하지는 않는다. 그렇기 때문에 어떻게 보면 문제의 발생은 필연적이라고도 말할 수 있겠다. 이런 문제들은 여러 가지 관점에서 분류될 수 있지만 목표와 현상을 놓고 생각해보면 크게 ‘발생형 문제’와 ‘설정형 문제’로 구분할 수 있다. 발생형 문제는 현재를 기준으로 주로 과거의 어떤 이유로 발생되어 현재까지 지속되고 있는 것들이다. 무엇이 미달된다던가 이탈되었다던가 하는 것들이다(Cause-oriented thinking). 반면, 설정형 문제는 미래의 어떤 목표를 설정하고 이를 성취하기 위해 정의되는 문제들이다. ‘무엇을 성취해야 한다’던지 ‘어떤 것을 개발해야 한다’던지 하는 것들이다. 문제를 정의하기 위해 여러 가지 것들을 생각해볼 필요가 있는데 Table II-2와 같은 문제정의서 템플릿을 사용하면 체계적으로 정리할 수 있다.

Table II-2. 문제 해결 정의서 Template

첫 번째 할 일은 해결할 문제를 질문 형식으로 써보는 것이다(Basic Question to be resolved). 해결해야 할 기본 질문은 향후 분석 작업에 초점을 맞추어 작성해야 하며, 간결하고 실행에 옮기기 용이해야 한다. 문제 정의는 상세할수록 좋지만 문제의 범위가 협소해져서 잘못된 문제를 다루게 되는 일은 없어야 한다.

두 번째는 프로젝트와 관련된 상황을 기술해보는 것이다(Perspective/Context).문제를 둘러싸고 있는 다양한 환경적 요소들에 대해 서술해야 한다.

세 번째는 문제 해결의 성공에 대한 모습, 기준을 명확하게 정하는 일이다(Criteria for success). 성공의 기준에 대한 모습은 프로젝트 스폰서(Project Sponsor)의 생각이 가장 중요하다. 기업에서 의뢰한 컨설팅의 경우, 어떤 목표를 가져갈 것이며 기대 효과와 프로젝트의 성공에 대한 판가름을 명확하게 내야 할 필요가 있다.

네 번째는 문제 해결의 성공적인 이행 여부를 판단하는 사람을 규명하는 것이다(decision maker). 프로젝트 스폰서가 될 수도 있고 그것을 평가하는 별도의 평가자가 존재할 수도 있다.

다섯 번째도 의사결정자를 정하는 것인데 보조적 의사결정자(sub decision maker)라고도 칭한다. 보조적 의사결정자를 결정할 때는 문제해결자(또는 문제해결팀)을 지지하는 사람을 선정하는 것도 좋지만 좀 다른 차원의 팁(Tip)으로 오히려 문제해결 노력을 방해할 가능성이 높은 인물을 선정하는 것이 좋다.

여섯 번째, 문제 해결을 위한 일련의 해결책과 그것을 방해할 수 있는 요인들을 정리해 보는 것이다(constraints with solution space). 이 장애 요인들은 문제해결이 진행되면서 제거되는 경우도 많다.

마지막 일곱 번째로 문제 해결 작업을 진행하면서 추가되거나 배제되어야 할 사항들을 도출하고 요청사항으로정리해본다(scope of solution space).

결론적으로 문제정의 정의서 템플릿의 (2), (3), (7)은 문제해결을 위한 충족요건이고 (4, (5), (6)은 문제해결의 걸림돌이 될 수 있다. 문제정의서의 작성을 완료했다면 이것을 기본으로 로직 트리를 그려볼 수 있다. Figure II-20은 문제 정의서가 어떻게 로직 트리로 전환되는지 보여준다. 로직 트리의 각 수준 간에는 관련성(Relevant)이 있어야 하며, 소그룹 간에는 일관성(Consistency)이 있어야 한다. 또한, MECE의 원칙을 준수하여 각 사항들을 잘게 나누어야 한다(segmentation). 즉, 전체를 분석 또는 판단이 용이한 작은 형태로 나누어야 한다(Divide and conquer). 광범위하고 복잡하게 정의된 문제들을 체계화된 관련 문제의 목록으로 작성해야 하는데, 각 질문들은구체적이며, 완전하고, 지적으로 관리가능한 수준의 질문들이 되는 것이 필요하다.

Figure II-20. 문제 정의서의 로직 트리 변환

2.2 우선순위 선정 및 작업계획 수립

로직 트리를 이용해서 정의된 문제를 세분화하고 나면 그것들 중에서 무엇을 먼저 처리해야 하는지 결정해야 한다. 파레토 법칙(Pareto’s Rule)은 그런 경우 적절한 해답을 줄 수 있다. 이탈리아의 경제학자 빌프레도 파레토 (Vilfredo Pareto. 1848 ~ 1923)는 19세기 영국의 부(富)와 소득의 유형을 연구하다가 부의 불균형 현상이 존재한다는 것을 발견하였는데 영국 인구의 20%가 부의 80%를 차지하고 있다는 사실이었다. 현대 경영에서 파레토 법칙은 ‘전체 성과의 대부분(80%+)이 소수(20%)에 의해 창출된다’ 라는 의미로 더 많이 사용된다[1]. 문제해결의 관점에서는 Figure II-21과 같이 분석의 정교화와 그 효과의 관계를 파레토 법칙의 관점에서 고려해야 한다.

Figure II-21. 문제 해결에서의 파레도 법칙 적용

한편, 어떤 문제가 보다 더 중요한지 판단하기 위해서는 문제점들을 다차원 관점(Multi-dimensional view)에서 평가해보아야 한다.

Table II-3. 다차원 평가를 통한 문제해결 우선순위의 선정

Table II-3은 문제점을 중요성, 긴급도, 난이도, 경제성 등으로 평가하고 종합평가하여 순위를 매긴 것으로 ‘생산완료 일자가 영업의 요구납기를 맞추지 못하는 문제’가 가장 먼저 해결해야 할 문제로 도출되었다. 우선순위 평가의 기준으로는 산업이나 기업의 현황, 문제의 성격에 따라 Table II-3에서 예로 든 것 이외에도 매우 다양하게 정의될 수 있으며 또 가중치(weight)를 두고 평가할 수도 있다. 이렇게 해결해야 할 문제의 우선순위를 결정하고 나면 각 문제별로 어떻게 분석할 지 작업 계획(Work plan)을 수립해야 한다. 작업 계획은 다음 5가지 원칙을 준수해서 수립하는 것이 좋다.

조기에(As soon as possible): 데이터(특히, Critical Mass)가 수집될 때까지 기다리지 말고 현 시점에서 빨리 계획을 수립함

수시로(Frequently): 수립된 작업 계획은 데이터를 살펴보면서 보완, 갱신, 개선해야 함

구체적으로(Specifically): 분석 내용과 자료의 출처를 매우 구체적으로 명시함

공동으로(Collaboratively): 팀원들과 검토하고 서로 다른 가설을 시도해야 함

마일스톤(milestones)을 따라서: 중요한 것부터 먼저 추진하며 철저한 일정관리 수행

작업 계획(Work Plan)을 체계적으로 수립하기 위해서는 Table II-4의 템플릿을 이용할 수 있다. (보통 통계적 처리를 활용하기 위해 엑셀(Excel) 같은 스프레드시트를 이용해서 정리하는 것이 좋다)

Table II-4. 작업계획서 템플릿

작업 계획서 템플릿의 각 칼럼들은 다음과 같은 의미이다.

이슈(Issue/Sub Issue): 우선 순위화(prioritization)을 통해 선정된 해결되어야 할 문제

가설(Hypothesis): 이슈에 대한 초기 가설

근거(Supporting Rationale): 가설을 지지하기 위한 근거

분석(Analysis): 가설과 근거의 타당성을 증명하기 위한 작업

출처(Source): 분석을 하기 위한 정보 원천

최종 산출물(End Products): 분석 결과 생성되는 마지막 결과물

책임(Responsibility): 해당 작업(work)의 책임자

기한(Timing): 해당 작업(work)을 끝내야 하는 시간

또한, 작업계획서에서 문제나 이슈에 대응하는 좋은 가설을 수립하는 것은 매우 중요한데, 노력 (efforts)을 효율적으로 배분하여 최대의 효과를 얻기 위해서는 다음과 같은 가설 수립의 5가지 고려 사항을 감안하는 것이 좋다.

명확성(Clarity) : 가설 수립 시 정의된 문제로부터 분석의 대상(Target)을 명확히 해야 한다.

정확성(Accuracy) : 어느 정도 정확해야 할지 수준을 사전에 정하는 것이 필요하며 과도한 정확성은 지양해야 한다.

간결성(Simplicity) : 가설은 논리적인 이성으로 취급할 수 있는 수준에서 최대한 간단하게 표현하는 것이 좋다. 오컴의 면도날[2]
실현성(Actionable) : 가설은 사고(思考) 실험에 그치는 것이 아니라 가설이 입증되면 언제든지 실행가능해야 한다.

시기적절성(Timeliness) : 가설은 주어진 시간을 고려해서 정해진 기간 안에 종료하여 효율성을 유지해야 한다.

위와 같은 5가지 고려 사항을 유념하여 가설을 수립해보면서 방법론적 관점에서 다음과 같이 해보는 것도 좋은 가설을 수립하는데 도움이 된다.

우선순위 선정을 통해 도출된 핵심 문제에 대해 컨설팅 팀원들과 같이 이야기해본다.

다쿠치 기법(5 Whys)을 이용하여 가장 근본적인 원인(root cause)을 찾아본다.

주어진 정보로 가설에 대한 검증을 시도해본다. 근거(rationale)가 부족하더라도 완벽한 검증이 되었을 경우, 어떤 모습일지 상상하면서 지속적으로 가설과 근거를 보완한다.

병렬적 사고 또는 수평적 사고 즉, 다른 차원이나 다른 측면에서 문제를 생각해본다.(Lateral Thinking)

혁신적인 아이디어를 찾아내기 위하여 시도하는 ‘병렬적 사고’ 또는 ‘수평적 사고’는 흔히 ‘숲속에서 나무를 보는 방법’이라고도 이야기한다. 예를 들어보면, “깊이 5m의 구덩이를 두 명이 파면 1시간 걸린다고 할 때 열 명이 2시간 파면 얼마나 깊이 팔 수 있을까?” 이런 질문에 일반적인 대답은 2명/1시간일 때 5m이니 10명/2시간이면 5명/1시간으로 5m X 5명/1시간 = 25m 뭐 이런 답을 할 수도 있을 것이다. 그러나 Lateral Thinking을 한다면 대게 아래와 같은 수 많은 이야기들이 나오며 상황에 맞는 논의를 통해 사고를 확대해 나가는 과정이라고 생각하면 된다. 다만, 일이 되는 방향으로 납기를 고려해서 생각해나가야만 하지 그렇지 못하면 배가 산으로 간다.

– 구멍은 특정 모양 또는 크기로 파야 할 수도 있고, 깊이의 제한이 있을 수도 있다.

– 구멍이 깊어질수록 힘이 더 들고 시간도 더 들 수 있다. 예를 들어 나오는 흙을 처리해야 한다거나,

암반이나 지하수 층이 나오는 상황이 생길 수 있다.

– 파내어 들어가는 것이 흙, 진흙, 모래 등 무엇이냐에 따라 달라질 수 있다.

– 산에서 구멍을 팔 때, 처음 몇 미터는 나무뿌리 제거 등으로 시간이 많이 걸리나 나중에는 흙만 있어

쉬울 수도 있다.

– 작업 공간의 제약으로 인해 한번에 동시에 작업할 수 있는 사람은 3명을 넘지 못할 수도 있다.

– 사람이 많아져서 잡담 등으로 생산성이 떨어질 수도 있다.

– 사람이 많을수록 힘이 빠질 때 교대하기 쉬워서 더 많은 생산성이 나올 수도 있다.

– 날씨에 따라 생산성이 다를 수도 있다. 예를 들어 비가 온다거나 날이 갑자기 덥거나 추어지는 상황

– 구멍을 몇 개 파는 가에 따라 달라질 수도 있다.

– 사람의 체력 차이로 인해 생산성이 다를 수 있다.

– 한 사람은 매니저로서 작업을 하지 않는다면 …… 10 사람이 일할 때는 도구를 사용하고, 분업을

통해 생산성을 변화시킬 수도 있다.

Break #5. 제퍼슨 기념관 이야기

미국 워싱턴 D.C.에는 미국 독립의 영웅이자 제3대 대통령 토마스 제퍼슨(Thomas Jefferson. 1743 ~ 1826)을 기념하기 위해 만든 제퍼슨 기념관(Thomas Jefferson Memorial)이 있다.

Figure II-22. 제퍼슨 기념관 전경

Figure II-22와 같이 이오니아식 돔(Dome)구조의 원형 대리석 건축물로 워싱턴의 유명 건축물 중 하나이다. 새하얀 대리석으로 만들어졌고 주야로 불을 밝히고 있어 그 풍경도 매우 아름답다. 그런데 이 제퍼슨 기념관이 언제부터인지 대리석이 매우 빠른 속도로 부식 되어가게 되어 하얀 대리석이 검게 변하자 관리소장은 고민에 빠지게 된다. 청소 관리를 담당하는 직원들과 관리 소장은 이에 대해 서로 질의응답하며 문제를 해결하기 시작하였다. 이를 좀 정리해보면 Table II-5와 같이 나타낼 수 있으며 질문의 단계가 깊어질수록 원인 분석도 심화되어감을 알 수 있다.

Table II-5. 관리 소장과 청소담당 직원들 간의 대화 재구성

관리 소장과 직원들은 브레인스토밍을 통해 대리석이 빨리 부식되는 근본적인 원인을 많은 나방의 출몰이라고 결론짓고 점등 시간을 해질 무렵이 아니라 그보다 2시간 늦추어 등을 켜서 이 문제를 해결하였다고 한다. 최소한 5번의 ‘왜?’라는 질문에 대한 답을 찾는 과정(5-Whys. 타쿠치 기법이라고도 한다)을 통해 근본적인 문제점의 원인(Root Cause)을 찾고 그것에 대한 해결 방안을 찾아 나가는 이런 사고 기법은 문제를 매우 효율적으로 해결하는데 도움을 준다. 다만, 저자의 경험에 의하면 5-Whys를 진행하면서 그 이유를 ‘특정인’에 집중하면 문제의 근원적 해결보다는 그 사람에 대한 감정적 보복으로 귀결될 확률이 크다. 물론, 감정적으로 휘둘릴 때도 있고 정말 그것이 원인이 될 수도 있겠지만 사람으로 귀결되어 감정이 더해지면 문제가 해결되는 듯 싶어도 시간이 흘러 더 악화되게 되는 경우가 더 많다. 설사 그 ‘특정인’이 정말로 문제였다고 하더라도 그가 맡고 있는 지위와 역할의 문제점으로 이를 바라보고 개선하고자 노력하는 것이 동일한 문제를 야기시키지 않는 현명한 해결책이라는 점을 명심하자.
[1] 여기서 핵심이 되는 소수를 ‘Vital Few’, 나머지를 ‘Trivial Many’라고도 한다.
[2] Occam’s razor. 어떤 현상이나 논리를 설명할 때 논리적으로 가장 단순한 것이 진리일 확률이 높다는 의미. 단순성의 원칙(The Principle of Simplicity) 또는 논리절약의 원칙(The Principle of Parsimony) 등으로 불린다.

Prologue

Part I. 컨설팅 산업은 부활할까?

1. 컨설팅의 정의와 종류 (1/2)

1. 컨설팅의 정의와 종류 (2/2)

2. 컨설팅 산업의 현황 (1/2)

2. 컨설팅 산업의 현황 (2/2)

3. 컨설팅 기업들의 전쟁

5. 문제해결기법

6. 커뮤니케이션 스킬

Part III. 컨설팅 도구와 기법

7. 경쟁 및 산업 분석

8. 고객요구 분석

9. 수익성 분석

10. 역량 분석

11. 시사점 및 대안 도출

Part IV. 컨설팅 방법론

12. 프로젝트 관리 방법론

13. 경영전략 수립 방법론

14. 프로세스 혁신

15. 신사업 개발

16. 사업타당성 분석

17. 정보전략컨설팅(BPR/ISP) 방법론

Part V. 컨설팅 사업 개발 및 이행

18. 컨설팅 사업 개발

19. 성공하는 컨설팅 사업 제안

20. 컨설팅 이행과 지식경영

Epilogue

05. 문제해결 기법

로직 트리에 대해 좀 익숙해졌는가?

그렇다면 이제 본격적으로 문제해결의 세계로 들어가보자. 논리적 사고 및 문제해결 기법과 관련해서 가장 많이 알려진 것은 맥킨지 컨설팅의 ‘문제해결 7 단계 프로세스’이다.

논리적 사고에 입각한 이 문제해결 프로세스는 모든 컨설팅 기법의 근간을 이루고 있다고 해도 무방하며 많은 글로벌 기업들이 이를 차용하여 해당 기업에 맞게 수정, 보완하여 사용하고 있다.

Figure II-18은 문제해결 7단계를 도식화한 것인데, 문제를 정의하고 그것을 구조적으로 세분화한 후, 해결 우선 순위를 결정한다. 선정된 문제들의 조사계획을 수립하고 관련 정보를 수집, 분석하여 결과를 종합하고 시사점을 토대로 해결안을 개발하는 순서이다.

이런 일련의 업무 진행 과정에서 고객 및 협업 관련자들 간의 커뮤니케이션은 지속적으로 발생하며 강조된다. 제5장에서는 문제해결 기법에 대해 자세히 더 알아보자.

Figure II-18. Mckinsey Problem Solving 7 steps

5.1 문제의 정의 및 세분화

문제의 정의 단계는 이슈나 문제를 정확하게 규명해야 하는 단계로 문제 해결의 시작점이다. 문제 해결의 환경은 대체로 매우 열악하다. 저자의 경험을 회상해보면, 문제 해결을 위한 정보는 부족하고, 고객은 문제가 해결될 것이라는 높은 기대치를 가지고 있으며, 문제 해결을 맡은 자신이나 같이 투입된 컨설턴트들은 지식과 경험이 부족하다. 새로운 환경에서 무얼 어떻게 시작해야 할지 잘 모르며, 주어진 과제도 구체적이지 않아 도대체 무얼 원하는 것인지도 명확하지 않다. 그렇다고 주어진 시간이 여유가 있는 것도 아니다. 게다가 구성원들의 이해 관계도 첨예하고 사내 정치도 걸려 있어서 이게 어떻게 풀리느냐에 따라 고객사의 어느 라인은 모두 망하게 될 수도 있다. 저자가 겪어본 대부분의 문제 해결의 환경은 이랬다. 대부분의 컨설턴트들 또는 전략기획가들도 비슷한 환경에 직면해본 적이 있으리라 생각된다. 그러나 이 모든 것을 극복하고 문제를 해결하는 사람들이 컨설턴트들 아니던가? 어디에서 무엇부터 시작할까? 우선적으로 해야 할 것은 이슈나 문제를 정의하는 일이다. 그렇다면 문제란 무엇일까? 문제란 쉽게 말해서 목표와 현상의 차이로 발생하는 것이다.

Figure II-19. 문제의 발생 원인

목표는 ‘어떻게 되면 좋겠다(Should be)’라는 이상적인 모습으로 존재하고 있고, 실제 현실은 그 목표를 달성하지 못하는 경우가 대부분이다. 이 두 가지 상태의 사이에 인식의 차이(Gap)가 존재하는데 문제(Problem)라는 것은 그 때 발생하는 것이며, 그 차이를 없애주는 것이 ‘문제 해결(Problem Solving)’이라고 할 수 있다. 그렇다면 문제가 생기지 않게 하는 방법은 없을까? 있다. 목표를 낮게 설정하고 현상과 틀어지지 않게 맞추면 문제가 생길 이유가 전혀 없는 것이다.

그러나 이 말은 넌센스(Non-Sense)이다. 기업이든 정부이든 현재보다발전적인 모습이 되고 성장하기를 원하기 때문에 어떤 기업도 그런 방식으로 목표를 설정하지는 않는다. 그렇기 때문에 어떻게 보면 문제의 발생은 필연적이라고도 말할 수 있겠다. 이런 문제들은 여러 가지 관점에서 분류될 수 있지만 목표와 현상을 놓고 생각해보면 크게 ‘발생형 문제’와 ‘설정형 문제’로 구분할 수 있다.

발생형 문제는 현재를 기준으로 주로 과거의 어떤 이유로 발생되어 현재까지 지속되고 있는 것들이다. 무엇이 미달된다던가 이탈되었다던가 하는 것들이다(Cause-oriented thinking). 반면, 설정형 문제는 미래의 어떤 목표를 설정하고 이를 성취하기 위해 정의되는 문제들이다. ‘무엇을 성취해야 한다’던지 ‘어떤 것을 개발해야 한다’던지 하는 것들이다. 문제를 정의하기 위해 여러 가지 것들을 생각해볼 필요가 있는데 Table II-2와 같은 문제정의서 템플릿을 사용하면 체계적으로 정리할 수 있다.

Table II-2. 문제 해결 정의서 Template

첫 번째 할 일은 해결할 문제를 질문 형식으로 써보는 것이다(Basic Question to be resolved). 해결해야 할 기본 질문은 향후 분석 작업에 초점을 맞추어 작성해야 하며, 간결하고 실행에 옮기기 용이해야 한다. 문제 정의는 상세할수록 좋지만 문제의 범위가 협소해져서 잘못된 문제를 다루게 되는 일은 없어야 한다.

두 번째는 프로젝트와 관련된 상황을 기술해보는 것이다(Perspective/Context).문제를 둘러싸고 있는 다양한 환경적 요소들에 대해 서술해야 한다.

세 번째는 문제 해결의 성공에 대한 모습, 기준을 명확하게 정하는 일이다(Criteria for success). 성공의 기준에 대한 모습은 프로젝트 스폰서(Project Sponsor)의 생각이 가장 중요하다. 기업에서 의뢰한 컨설팅의 경우, 어떤 목표를 가져갈 것이며 기대 효과와 프로젝트의 성공에 대한 판가름을 명확하게 내야 할 필요가 있다.

네 번째는 문제 해결의 성공적인 이행 여부를 판단하는 사람을 규명하는 것이다(decision maker). 프로젝트 스폰서가 될 수도 있고 그것을 평가하는 별도의 평가자가 존재할 수도 있다.

다섯 번째도 의사결정자를 정하는 것인데 보조적 의사결정자(sub decision maker)라고도 칭한다. 보조적 의사결정자를 결정할 때는 문제해결자(또는 문제해결팀)을 지지하는 사람을 선정하는 것도 좋지만 좀 다른 차원의 팁(Tip)으로 오히려 문제해결 노력을 방해할 가능성이 높은 인물을 선정하는 것이 좋다.

여섯 번째, 문제 해결을 위한 일련의 해결책과 그것을 방해할 수 있는 요인들을 정리해 보는 것이다(constraints with solution space). 이 장애 요인들은 문제해결이 진행되면서 제거되는 경우도 많다.

마지막 일곱 번째로 문제 해결 작업을 진행하면서 추가되거나 배제되어야 할 사항들을 도출하고 요청사항으로정리해본다(scope of solution space).

결론적으로 문제정의 정의서 템플릿의 (2), (3), (7)은 문제해결을 위한 충족요건이고 (4, (5), (6)은 문제해결의 걸림돌이 될 수 있다. 문제정의서의 작성을 완료했다면 이것을 기본으로 로직 트리를 그려볼 수 있다. Figure II-20은 문제 정의서가 어떻게 로직 트리로 전환되는지 보여준다. 로직 트리의 각 수준 간에는 관련성(Relevant)이 있어야 하며, 소그룹 간에는 일관성(Consistency)이 있어야 한다. 또한, MECE의 원칙을 준수하여 각 사항들을 잘게 나누어야 한다(segmentation). 즉, 전체를 분석 또는 판단이 용이한 작은 형태로 나누어야 한다(Divide and conquer). 광범위하고 복잡하게 정의된 문제들을 체계화된 관련 문제의 목록으로 작성해야 하는데, 각 질문들은구체적이며, 완전하고, 지적으로 관리가능한 수준의 질문들이 되는 것이 필요하다.

Figure II-20. 문제 정의서의 로직 트리 변환

2.2 우선순위 선정 및 작업계획 수립

로직 트리를 이용해서 정의된 문제를 세분화하고 나면 그것들 중에서 무엇을 먼저 처리해야 하는지 결정해야 한다. 파레토 법칙(Pareto’s Rule)은 그런 경우 적절한 해답을 줄 수 있다. 이탈리아의 경제학자 빌프레도 파레토 (Vilfredo Pareto. 1848 ~ 1923)는 19세기 영국의 부(富)와 소득의 유형을 연구하다가 부의 불균형 현상이 존재한다는 것을 발견하였는데 영국 인구의 20%가 부의 80%를 차지하고 있다는 사실이었다. 현대 경영에서 파레토 법칙은 ‘전체 성과의 대부분(80%+)이 소수(20%)에 의해 창출된다’ 라는 의미로 더 많이 사용된다[1]. 문제해결의 관점에서는 Figure II-21과 같이 분석의 정교화와 그 효과의 관계를 파레토 법칙의 관점에서 고려해야 한다.

Figure II-21. 문제 해결에서의 파레도 법칙 적용

한편, 어떤 문제가 보다 더 중요한지 판단하기 위해서는 문제점들을 다차원 관점(Multi-dimensional view)에서 평가해보아야 한다.

Table II-3. 다차원 평가를 통한 문제해결 우선순위의 선정

Table II-3은 문제점을 중요성, 긴급도, 난이도, 경제성 등으로 평가하고 종합평가하여 순위를 매긴 것으로 ‘생산완료 일자가 영업의 요구납기를 맞추지 못하는 문제’가 가장 먼저 해결해야 할 문제로 도출되었다. 우선순위 평가의 기준으로는 산업이나 기업의 현황, 문제의 성격에 따라 Table II-3에서 예로 든 것 이외에도 매우 다양하게 정의될 수 있으며 또 가중치(weight)를 두고 평가할 수도 있다. 이렇게 해결해야 할 문제의 우선순위를 결정하고 나면 각 문제별로 어떻게 분석할 지 작업 계획(Work plan)을 수립해야 한다. 작업 계획은 다음 5가지 원칙을 준수해서 수립하는 것이 좋다.

조기에(As soon as possible): 데이터(특히, Critical Mass)가 수집될 때까지 기다리지 말고 현 시점에서 빨리 계획을 수립함

수시로(Frequently): 수립된 작업 계획은 데이터를 살펴보면서 보완, 갱신, 개선해야 함

구체적으로(Specifically): 분석 내용과 자료의 출처를 매우 구체적으로 명시함

공동으로(Collaboratively): 팀원들과 검토하고 서로 다른 가설을 시도해야 함

마일스톤(milestones)을 따라서: 중요한 것부터 먼저 추진하며 철저한 일정관리 수행

작업 계획(Work Plan)을 체계적으로 수립하기 위해서는 Table II-4의 템플릿을 이용할 수 있다. (보통 통계적 처리를 활용하기 위해 엑셀(Excel) 같은 스프레드시트를 이용해서 정리하는 것이 좋다)

Table II-4. 작업계획서 템플릿 작업 계획서 템플릿의 각 칼럼들은 다음과 같은 의미이다.

이슈(Issue/Sub Issue): 우선 순위화(prioritization)을 통해 선정된 해결되어야 할 문제

가설(Hypothesis): 이슈에 대한 초기 가설

근거(Supporting Rationale): 가설을 지지하기 위한 근거

분석(Analysis): 가설과 근거의 타당성을 증명하기 위한 작업

출처(Source): 분석을 하기 위한 정보 원천

최종 산출물(End Products): 분석 결과 생성되는 마지막 결과물

책임(Responsibility): 해당 작업(work)의 책임자

기한(Timing): 해당 작업(work)을 끝내야 하는 시간

또한, 작업계획서에서 문제나 이슈에 대응하는 좋은 가설을 수립하는 것은 매우 중요한데, 노력 (efforts)을 효율적으로 배분하여 최대의 효과를 얻기 위해서는 다음과 같은 가설 수립의 5가지 고려 사항을 감안하는 것이 좋다.

명확성(Clarity) : 가설 수립 시 정의된 문제로부터 분석의 대상(Target)을 명확히 해야 한다.

정확성(Accuracy) : 어느 정도 정확해야 할지 수준을 사전에 정하는 것이 필요하며 과도한 정확성은 지양해야 한다.

간결성(Simplicity) : 가설은 논리적인 이성으로 취급할 수 있는 수준에서 최대한 간단하게 표현하는 것이 좋다. 오컴의 면도날[2]
실현성(Actionable) : 가설은 사고(思考) 실험에 그치는 것이 아니라 가설이 입증되면 언제든지 실행가능해야 한다.

시기적절성(Timeliness) : 가설은 주어진 시간을 고려해서 정해진 기간 안에 종료하여 효율성을 유지해야 한다.

위와 같은 5가지 고려 사항을 유념하여 가설을 수립해보면서 방법론적 관점에서 다음과 같이 해보는 것도 좋은 가설을 수립하는데 도움이 된다.

우선순위 선정을 통해 도출된 핵심 문제에 대해 컨설팅 팀원들과 같이 이야기해본다.

다쿠치 기법(5 Whys)을 이용하여 가장 근본적인 원인(root cause)을 찾아본다.

주어진 정보로 가설에 대한 검증을 시도해본다. 근거(rationale)가 부족하더라도 완벽한 검증이 되었을 경우, 어떤 모습일지 상상하면서 지속적으로 가설과 근거를 보완한다.

병렬적 사고 또는 수평적 사고 즉, 다른 차원이나 다른 측면에서 문제를 생각해본다.(Lateral Thinking)

혁신적인 아이디어를 찾아내기 위하여 시도하는 ‘병렬적 사고’ 또는 ‘수평적 사고’는 흔히 ‘숲속에서 나무를 보는 방법’이라고도 이야기한다. 예를 들어보면, “깊이 5m의 구덩이를 두 명이 파면 1시간 걸린다고 할 때 열 명이 2시간 파면 얼마나 깊이 팔 수 있을까?” 이런 질문에 일반적인 대답은 2명/1시간일 때 5m이니 10명/2시간이면 5명/1시간으로 5m X 5명/1시간 = 25m 뭐 이런 답을 할 수도 있을 것이다. 그러나 Lateral Thinking을 한다면 대게 아래와 같은 수 많은 이야기들이 나오며 상황에 맞는 논의를 통해 사고를 확대해 나가는 과정이라고 생각하면 된다. 다만, 일이 되는 방향으로 납기를 고려해서 생각해나가야만 하지 그렇지 못하면 배가 산으로 간다.

구멍은 특정 모양 또는 크기로 파야 할 수도 있고, 깊이의 제한이 있을 수도 있다.

구멍이 깊어질수록 힘이 더 들고 시간도 더 들 수 있다. 예를 들어 나오는 흙을 처리해야 한다거나, 암반이나 지하수 층이 나오는 상황이 생길 수 있다.

파내어 들어가는 것이 흙, 진흙, 모래 등 무엇이냐에 따라 달라질 수 있다.

산에서 구멍을 팔 때, 처음 몇 미터는 나무뿌리 제거 등으로 시간이 많이 걸리나 나중에는 흙만 있어 쉬울 수도 있다.

작업 공간의 제약으로 인해 한번에 동시에 작업할 수 있는 사람은 3명을 넘지 못할 수도 있다.

사람이 많아져서 잡담 등으로 생산성이 떨어질 수도 있다.

사람이 많을수록 힘이 빠질 때 교대하기 쉬워서 더 많은 생산성이 나올 수도 있다.

날씨에 따라 생산성이 다를 수도 있다. 예를 들어 비가 온다거나 날이 갑자기 덥거나 추어지는 상황

구멍을 몇 개 파는 가에 따라 달라질 수도 있다.

사람의 체력 차이로 인해 생산성이 다를 수 있다.

한 사람은 매니저로서 작업을 하지 않는다면 …… 10 사람이 일할 때는 도구를 사용하고, 분업을 통해 생산성을 변화시킬 수도 있다.

Break #5. 제퍼슨 기념관 이야기 미국 워싱턴 D.C.에는 미국 독립의 영웅이자 제3대 대통령 토마스 제퍼슨(Thomas Jefferson. 1743 ~ 1826)을 기념하기 위해 만든 제퍼슨 기념관(Thomas Jefferson Memorial)이 있다.

Figure II-22. 제퍼슨 기념관 전경 Figure II-22와 같이 이오니아식 돔(Dome)구조의 원형 대리석 건축물로 워싱턴의 유명 건축물 중 하나이다. 새하얀 대리석으로 만들어졌고 주야로 불을 밝히고 있어 그 풍경도 매우 아름답다. 그런데 이 제퍼슨 기념관이 언제부터인지 대리석이 매우 빠른 속도로 부식 되어가게 되어 하얀 대리석이 검게 변하자 관리소장은 고민에 빠지게 된다. 청소 관리를 담당하는 직원들과 관리 소장은 이에 대해 서로 질의응답하며 문제를 해결하기 시작하였다. 이를 좀 정리해보면 Table II-5와 같이 나타낼 수 있으며 질문의 단계가 깊어질수록 원인 분석도 심화되어감을 알 수 있다.

Table II-5. 관리 소장과 청소담당 직원들 간의 대화 재구성

관리 소장과 직원들은 브레인스토밍을 통해 대리석이 빨리 부식되는 근본적인 원인을 많은 나방의 출몰이라고 결론짓고 점등 시간을 해질 무렵이 아니라 그보다 2시간 늦추어 등을 켜서 이 문제를 해결하였다고 한다. 최소한 5번의 ‘왜?’라는 질문에 대한 답을 찾는 과정(5-Whys. 타쿠치 기법이라고도 한다)을 통해 근본적인 문제점의 원인(Root Cause)을 찾고 그것에 대한 해결 방안을 찾아 나가는 이런 사고 기법은 문제를 매우 효율적으로 해결하는데 도움을 준다. 다만, 저자의 경험에 의하면 5-Whys를 진행하면서 그 이유를 ‘특정인’에 집중하면 문제의 근원적 해결보다는 그 사람에 대한 감정적 보복으로 귀결될 확률이 크다. 물론, 감정적으로 휘둘릴 때도 있고 정말 그것이 원인이 될 수도 있겠지만 사람으로 귀결되어 감정이 더해지면 문제가 해결되는 듯 싶어도 시간이 흘러 더 악화되게 되는 경우가 더 많다. 설사 그 ‘특정인’이 정말로 문제였다고 하더라도 그가 맡고 있는 지위와 역할의 문제점으로 이를 바라보고 개선하고자 노력하는 것이 동일한 문제를 야기시키지 않는 현명한 해결책이라는 점을 명심하자.
[1] 여기서 핵심이 되는 소수를 ‘Vital Few’, 나머지를 ‘Trivial Many’라고도 한다.
[2] Occam’s razor. 어떤 현상이나 논리를 설명할 때 논리적으로 가장 단순한 것이 진리일 확률이 높다는 의미. 단순성의 원칙(The Principle of Simplicity) 또는 논리절약의 원칙(The Principle of Parsimony) 등으로 불린다.

문제해결기법에 대해 살펴보고 있다. 문제의 정의가 중요하다고 하였고 가설을 잘 수립하고 문제의 우선순위를 결정하고 그것에 따른 작업계획을 수립하는 것까지 살펴보았다. 이어서 이번에는 해당 가설에 대한 분석 및 결과 종합에 대해 살펴보자.

5.3 분석 및 결과 종합

작업 계획(Work Plan) 수립이 끝나면 각 문제를 두고 분석 작업을 수행할 차례이다. 여기서 분석 작업이라 함은 논리적 분석 작업인데 이는 많은 데이터를 수집하고 그것의 검증을 통해 결과를 확인하는 과학적 분석 작업과 달리 가설을 기반으로 논리적인 결함을 보완 및 검증해 나가는 분석 작업이라 할 수 있다. Figure II-22은 그런 작업에서 필요한 논리적 분석 작업의 도구들이다.

Figure II-22. 문제 분석을 위한 다양한 도구

‘간단한 To Do List’는 아이템(Item)과 책임자, 완료일 등을 기준으로 해야 할 일들을 나열하는 것이다. 일 단위로 할 일들을 정리하여 공유하는 것이 좋다.

‘Critical Path’는 단계적으로 일을 처리하는 과정에서 반드시 해야 할 것들을 경로(Path)로 연결했을 때 소요되는 기간을 파악하여 전체 공정을 관리하는 도구이다.

‘논리 피라미드’와 ‘스토리보드’는 논리적인 글쓰기 및 보고서를 만드는 기초 자료가 되며

‘Custom Format’은 Table II-4 작업계획서 템플릿처럼 그 때 그 때 필요한 양식을 상황에 맞게 만들어 내는 기본 틀로 활용할 수 있다.

페르미 추정(Fermi Estimation) 같은 기법도 논리적 분석에서 매우 유용하다

Break #6. 페르미 추정(Fermi Problem or Fermi Estimate)

엔리코 페르미(Enrico Fermi. 1901 ~ 1954)는 이탈리아계 미국인 핵물리학자로 현대 물리학의 거장이다. 그는 기초적인 지식과 논리적인 추론을 통해 짧은 시간 안에 대략의 근사치를 계산해내는데 매우 능통했다. 이를 따서 ‘페르미 추정’이라는 용어가 생겼는데 이것은 매년 여름 부산 해운대 해수욕장의 인파를 계산하는 것이라든지 우리의 일상 생활 곳곳에서 의외로 많이 사용된다. 논리적인 사고를 원하는 직장 특히, 컨설팅 기업에 입사하게 되면 면접에서 100% 물어보는 것이 페르미 추정이다. 질문들은 언뜻 들어보면 매우 황당하다. 정답도 없다. 심지어 면접관들도 정답을 모른다. 질문의 요지는 정답이 중요한 것이 아니고 그 문제를 풀어나가는 과정이 얼마나 논리적이고 타당한지를 살펴보는 것이다. 수 많은 페르미 추정 문제들이 있겠지만 Break #6에서는 그 유명한 ‘피아노 조율사 문제’를 다루어보자. 문제는 다음과 같다. ‘미국 시카고에 피아노 조율사가 몇 명 살고 있을까? (How many piano tuners are there in Chicago?)’ 이게 끝이다. 질문에 대한 답변은 이제부터는 이 글을 읽는 독자님들 마음대로 답할 수 있다. 그러나 로직 트리(Logic Tree)를 접한 우리는 조금 다르게 접근해야 할 것 같다. 우선, 다음과 같은 몇 가지 가정을 해보자.

미국 시카고에는 약 500만명이 살고 있다.

한 가구에는 평균 2명이 살고 있다.

정기적으로 피아노 조율을 받는 가구는 대략 20곳 중의 하나이다.

정기적으로 조율 받는 피아노는 평균 일년에 한 번 조율한다.

피아노 조율사가 피아노 1대를 조율하는데 필요한 시간은 약 2시간이다.

피아노 조율사는 하루 평균 8시간, 일주일에 5일, 일년에 50주 일한다.

이런 가정을 하면 시카고에 거주하는 피아노 조율사의 수는 125명으로 추정할 수 있다. 문장으로만 표현하니 잘 이해가 되지 않을 수도 있을 것 같다. 이것을 로직 트리로 그려보면 Figure II-23과 같다.

Figure II-23. 피아노 조율사의 수를 구하기 위한 로직 트리

위에서 설립한 가정(Assumption)에 근거하여 인구 수(500만 명)에서 가구당 인구 수(2명)를 나누면 전체 가구 수(250만 가구)가 나온다. 여기에 가구당 피아노 보급률 5%(=1/20)를 곱하면 피아노 대수가 나오고(12.5만 대), 피아노당 연간 조율회수를 곱하면 연간 피아노 조율회수가 나온다. 한편, 1일 조율수와 연간 일하는 일수를 곱하면 조율사가 연간 조율하는 회수가 나오며 앞 서 구한 연간 피아노 조율회수를 조율사가 연간조율하는 회수로 나누면 조율사의 수가 나온다. 이렇게 가정에 의해 출발한 것이지만 나름의 논리를 가지고 계산해내는 것에 페르미 추정은 의의가 있다고 하겠다. 페르미 추정은 다음과 같은 특징이 있다.

문제에는 제한된 정보가 주어짐

주어진 제한된 정보 때문에 답을 계산하기 어려워 보이고 따라서 다양한 가정들을 통해서 답을 유추한다.

간단한 계산을 수행함. (BOTE[1])

근사적으로 계산함

근사적 계산 및 추정을 통해 문제에 대한 통찰력을 제공함

양의 대략적인 크기(Order of Magnitude)가 중요함

크기가 10의 몇 승(Power of Ten)인가가 결정함

검증을 통해 답이 타당하다(reasonable)는 것을 보임

복잡한 문제를 빠르게 점검하는데 유용함

더 정확하게 문제를 해결하기 위해서는 어떤 부분(또는 어떤 값)을 더 잘 이해해야 하는지 알게 됨

상상의 나래를 펼치는 것이 아니라 교양 있는 추측(educated guess)을 이용하여 논리적인 상상(Logical Imagination)을 전개하는 것이 중요함

앞서 문제의 우선순위(Priority)를 정하면서도 다루었지만 논리적 분석에 있어서 효율적으로, 효과적으로 일해야 한다. 영미권 선배 컨설턴트들로부터 전해지는 다음 팁(Tips)은 그래서 의미있다.

Always Have An Answer: 주어진 문제에 대한 가설을 세우고, 그것이 맞는지 근거를 찾고, 논리를 보완하는 일이 논리적 분석이므로 도출된 다양한 의견에 준해 발산하는 것이 아니라 지속적이고 반복적인 고찰을 통해 하나의 답이 살찌워지게 노력하라는 의미이다.

KISS(Keep It Simple Stupid): 간단 명료하게 하라. 파레토 법칙을 감안하여 가장 효과가 높을 것들에 집중하라.

데이터는 어디에든 있다 : 인터넷의 시대에 네트워크에서 또는 옆 사람의 서랍 속에서 모든 문제와 정보와 답은 현장 곳곳에 있다.

‘정확하다’는 말은 상대적인 개념이다: ‘보다 더 정확하게’라는 관점은 일을 끝내지 못하게 한다. 범위와 시간의 제한을 고려하면서 그 속에서 최대한 정확성을 고려하라.

‘Timeliness is next to godliness’. 이 표현은 청결은 신앙심 다음이다(Cleanlinessis next to godliness) 즉, 청결은 아주 중요하고 고귀한 미덕이라는 영어권 명구를 패러디한 것으로 납기준수가 가장 중요하다는말이다.

이런 팁들을 고려하여 수행한 분석 작업이 끝나면 결과를 종합하고 해결안 옵션들(Options)을 도출해야 한다[2]. 해결안 옵션 도출은 FigureII-24와 같이 5단계를 거쳐서 진행된다.

Figure II-24. 해결안 옵션의 도출 및 결정

첫 번째는 목적을 명확히 하는 것이다.

두 번째는 해결책을 위해 복수의 아이디어를 검토하고

세 번째는 성과를 명확히 하기 위해 평가 기준을 명확히 해야 한다.

네 번째, 평가는 사실에 입각하고 필요한 정보에 근거하여 객관적인 평가를 진행해야 하며

다섯 번째, 복수개의 안(案)에 대한 평가 결과를 놓고 해결책을 최종의사 결정한다.

좋은 해결책의 요건은 목표물(target)을 벗어나지 말아야 하며, 바로 행동에 옮길 수 있도록 구체적이어야 하고 (Action-oriented), 실행 주체와 눈높이를 맞추어야 하며, 마지막으로 개선의 기대치가 높아야 한다. 이런 고려 사항들을 통해서 도출된 해결책이 가장 성과가 높을 수 있다.

Break #7. 문제 해결의 또 다른 관점, ECRS 논리적 사고를 통해 문제를 정의하고, 세분화하여, 문제별로 가설을 분석하고, 그에 대한 해결책들을 평가하여, 가장 성과가 큰 문제 해결책을 찾는 방안에 대해서 지금까지 살펴보았다. 이는 논리적 사고(Logical Thinking)에 기반한 매우 전통적이고도 고전적인 문제해결 방법이고 그 성과도 나쁘지 않다. 로직 트리(Logic Tree)를 활용한 문제해결 방식은 폭포수(Waterfall) 방식으로 순차적으로 각 단계가 진행되는 문제해결 기법이라면, 지금 설명할 ECRS적 사고는 다양한 고려 사항들을 입체적으로 고려하여 한 번에 결론을 정리하는 방법이라 할 수 있다. ECRS는 업무 상의 문제 해결을 위하여 제거(Eliminate), 결합(Combine), 재배열 또는 교환(Rearrange), 간략화(Simplify)의 4가지 관점에서 생각하는 기법이다.

제거(Eliminate)는 ‘그만둘 수 없는가?’를 생각하는 것으로 현재의 일을 그만두기 위해서는 ‘그 일을 왜(또는 무엇을 위해) 하고 있는가?’라는 업무의 이유 또는 목적을 철저히 규명해야 한다. 결합(Combine)은 ‘함께 할 수 없을까’를 생각하는 것으로 몇 가지 일이나 공정을 함께 할 수 있는지 여부를 생각해보는 것이며, 재배열 또는 교환은 ‘순서를 바꿀 수 없는가?’를 생각하는 것으로 일의 순서를 바꾸어 문제를 해결하고자 하는 방법이다. 마지막으로 간략화(Simplify)는 ‘간단히 할 수 없을까?’를 생각하는 것으로 왜 그런 방법으로 일하는지 등에 대해 생각해보고 간소화 가능성을 찾아가는 것이다.

Figure II-25. ECRS 기법의 개념

ECRS 기법의 기본 전제는 ‘낭비가 많다’는 것이다. 기업 내 품질 활동 등과 연계해서 Table II-6과 같이 5W1H 관점에서 생각해보면 ECRS의 각 항을 좀 더 쉽게 생각해 볼 수 있다.

Table II-6. 5W1H 관점의 ECRS 문제해결 기법과 관련해서 로직트리를 이용한 전통적인 방법부터 ECRS를 포함하여 최근에는 디자인 씽킹(Design Thinking)에 이르기까지 매우 다양한 아이디어들이 나오고 있다. 맥킨지 7단계 기법이 문제 해결을 위한 순차적인 생각에 근거하여 문제를 정의하고 분석하고 해결하는 것이라면 ECSR는 마치 소프트웨어 공학의 Spiral 방법처럼 다양한 관점에서 파악하고 반복을 통해 점진적으로 개선해나가는 것과 같다고 할 수 있다. 디자인 씽킹은 이와 또 다르게 문제를 조망하고 해결해나가는 방법이다. 다음 장은 문제해결의 마지막 장으로 디자인 씽킹에 대해 알아보도록 하자.
[1] Back-of-the-envelope calculation 편지봉투 뒷면에 적으면서 처리할 수 있는 간단한 계산
[2] 해결안 옵션에서 아무 것도 하지 않는 것(No Action)도 옵션이 되지 않는다는 것을 명심하자

트리즈(TRIZ)? 문제해결에 디자인씽킹(Design Thinking)은 뭐야? 로직 트리로 문제해결을 고민하다 보면 자주 부딪히는 한계가 사고(思考) 실험의 제한성이다. 다시 말해서 ‘그게 진짜 그렇게 되냐?’라고 말할 경우 주춤하게 되는 경우가 종종 발생하는 것이다. 컨설팅 스킬에서 소개하는 문제해결 기법은 다양한 통계량과 분석에 기반한 과학적 분석이 아니라 논리적 사고에 근거한 사고 실험이 중심이지만 그런 도전이 오랜 시간 지속되면서 보다 다른 관점에서 문제해결을 바라보는 방법들이 많이 개발되었다. 트리즈(TRIZ)나 디자인 씽킹(Design Thinking)은 단순한 기법이라기 보다는 하나의 방법론(Methodology)으로 나름의 도구들도 구비하고 있기에 컨설팅 스킬에서 다루기 보다는 Part IV. 컨설팅 방법론에서 다룰 수도 있겠지만 ‘문제해결의 카테코리’ 안에서 간략하게 소개하고자 한다. 트리즈나 디자인 씽킹 모두 세상에 알려진 것은 꽤 오래전의 일이다. 그럼에도 불구하고 아직 마이너리티(Minority)를 벗어나지 못하는 것 같고 요즘 같은 실시간 정보 교류가 되는 세상에서도 특히, 한국에서는 거의 새로운 아젠다처럼 받아들여지고 있다. 다만, 기존의 복잡계(Complex System)에 살고 있는 우리는 새로운 세상을 또는 시스템을 또는 사업을 바라볼 때 이런 방법론을 활용하는 것을 적극 고민해보는 것도 나쁘지 않을 것이다. 중요한 것은 이 장의 처음부터 계속 강조하지만 이것들은 지식이 아니라 스킬이다. 읽는 것이 아니고 직접 해보지 않으면 별 도움이 되지 않는다. 지금부터 트리즈와 디자인 씽킹을 살펴보도록 하자.

5.4 트리즈(TRIZ), 미국의 코를 꺾다.

Figure II-26. 달 착륙선의 엔진 분사 이런 얘기가 있다. 1969년 아폴로 11호의 달착륙을 앞두고 NASA의 과학자들은 고민에 빠졌다.

“안전한 달착륙을 위해 달 표면을 상세히 보기 위해서는 우주탐사선 하부에 많은 백열전구를 달아서 밝게 만들어야 한다. 그러기 위해서는 달착륙 시 발생하는 강한 충격을 견딜 수 있는 강한 유리와 전구 등이 필요하다.”

NASA의 수 많은 과학자들이 고민하였지만 답은 나오지 않았다. 그러던 와중 소련 출신 과학자를 초빙하여 의견을 구했는데 그가 한 말, “우주는 진공상태여서 굳이 전구에 유리를 씌우지 않아도 된다.”

Fact에 근거한 발상의 전환인 것이다. 실제로 이런 일이 있었는지는 모르겠다. 그러나 TRIZ가 냉전이 한창이던 1940년 대 소련(現 러시아)에서 개발된 것임을 안다면 충분히 그런 일화가 회자될 수도 있을 것 같다. TRIZ는 ‘창의적 문제해결 이론’이라는 러시아어 ‘Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadach’에서 첫 글자를 따 온 것으로 영어로는 ‘Theory of Inventive Problem Solving’이라는 뜻이다. 소련의 과학자 겐리히 알츠슐러(Genrich Altshuller. 1926 ~ 1998)에 의해 창안된 것으로 알려져 있는 TRIZ는 창의적 문제를 정의하고 최소의 자원을 투입해 이를 해결하는 것으로 무(無)에서 유(有)를 창조하거나 해결하는 것이 아니라 유(有)에서 유(有)를 찾는 노력을 통해 문제를 해결할 수 있다고 주창하는 이론이다. 즉, 세상의 모든 문제는 해결법들이 존재하고 있으며 우리는 그것을 찾아내면 된다라는 이론이다. 이를 위해서 TRIZ는 다음과 같은 독특한 단계들을 수행한다.

(1) 모순(Contradiction)의 정의

(2) 파라미터 변환

(3) 모순 행렬(Contradiction Matrix) 테이블 이용

(4) 40가지 해결원리 중 최적 원리 선택

첫 번째, 모순의 정의는 ‘모든 문제는 최소한 한 가지 이상의 모순이 있다’라는 전제로 시작한다. 즉, ‘만약 A를 하면 B가 나빠진다’라는 것을 명확하게 이해하고 그 모순을 해결하면 문제는 해결된다는 개념이다. 이런 모순에는 크게 다음과 같은 두 가지가 있다고 한다.

물리적 모순(Physical Contradiction)

기술적 모순(Technical Contradiction)

물리적 모순은 ‘어느 하나가 이래야 하지만 또 저래야 한다’라는 것이다. 예를 들면 ‘자전거 체인은 부드럽지만 또 단단해야 한다.’라든가 ‘비행기 바퀴는 착륙을 위해 있어야 하지만 공기저항을 줄이기 위해 없어야 한다.’같은 것들이다. 기술적 모순은 서로 다른 2개가 충돌하여 문제를 일으키는 것으로 생각할 수 있다. 즉, ‘어느 하나가 좋아지면 어느 하나가 나빠진다’와 같은 것이다. 예를 들면 ‘연비가 좋아지면 출력이 나빠진다’, ‘비용이 좋아지면 품질이 나빠진다.’, ‘물가가 안정되면 경제성장이 둔화된다’ 등과 같은 것이다. TRIZ에서는 이런 모순을 극복하기 위해서 분리의 원리(Seperation Principle)와 40가지 해결의 원리(40 Inventive Principles) 및 모순 행렬을 활용한다. 분리의 원리는 물리적 모순에서 주로 활용하는데 시간에 의한 분리(Seperation in Time), 공간에 의한 분리(Seperation in Space), 전체와 부분에 의한 분리(Seperation in Scale), 조건에 의한 분리(Seperation in Condition) 등이 있으며, 40가지 해결의 원리와 모순행렬은 기술적 모순에서 활용한다. 앞서 언급한 예제를 분리의 원리에 적용해보면 다음과 같다.

시간에 의한 분리: ‘비행기 바퀴는 착륙을 위해 있어야 하지만 공기저항을 줄이기 위해 없어야 한다.’ 는 다음과 같이 분리될 수 있다. ‘랜딩 기어를 이착륙시 동체에서 나오게 하고, 비행 시, 동체 안으로 들어가게 함.’

공간에 의한 분리: ‘고층 건물에 엘레베이터를 너무 많이 설치하면, 그만큼 사용 공간이 줄어든다’는 다음과 같이 분리될 수 있다. ‘한 공간에 저층용, 고층용 2개의 엘리베이터를 설치함’

전체와 부분에 의한 분리: ‘자전거 체인은 부드럽지만 또 단단해야 한다’는 ‘단단한 쇠사슬로 만들되, 분리 및 연결은 부드럽게 함’과 같이 분리될 수 있다.

모순을 정의하고 이를 분리해내면 이제 모순을 극복하기 위해 두 번째 단계인 파라미터 변환을 진행한다. 모순의 정의에서 ‘만약 A하면 B가 나빠진다’라는 것에서 A와 B의 특성을 가장 잘 반영하는 파라미터를 선택한다. TRIZ에서는 이를 위해 39가지의 파라미터를 정의하고 있고 이를 선택한다.[1]
Table II-7. TRIZ 기법의 39가지 파라미터

세 번째로 할 일은 선택된 파라미터를 가지고 모순행렬에서 솔루션을 찾아보는 것이다. 모순행렬은 TRIZ 기법 자체에서 제공하는 것으로 Figure II-27은 그 일부이다.

Figure II-27. 모순행렬(Contradiction Matrix)의 일부

예를 들어 문제의 특성을 반영한 파라미터가 17번 온도와 1번 움직이는 물체의 무게라면 6,22,36,38이라는 번호를 찾을 수 있다. 이 번호가 TRIZ의 40가지 해결책이다. 6번은 Multifuction(하나의 물건을 여러번 사용하기), 22번은 Harmful to Useful(안 좋은 것을 좋은 것으로 바꾸기), 36번은 Phase Change(상태 전이), 38번은 Oxidant(반응 속도를 증가시키기)이다.

Figure II-28. TRIZ의 40가지 해결방안

마지막으로 찾아낸 TRIZ 해법 (6,22,36,38)을 현재 상황에 최적화하면 문제해결은 종료된다. TRIZ가 제공하는 40가지 해결방안은 다양한 관점에서 그 진가를 발휘할 수 있다. 위에서 선택한 솔루션들을 좀 더 살펴보면

6번 Multifunction의 경우, 하나에 여러 가지 기능이 연계되는 것을 생각할 수 있다. 예를 들어 칫솔이 설태도 제거한다던지, 다기능을 가진 스위스의 군용나이프, 스타벅스 바리스타는 주문, 제조, 서비스를 동시에 하는 것 등이 해당된다.

22번 Harmful to Useful (또는 Blessing in disguise)는 유해한 것을 사용해서 유해한 것을 없애는 것, 이이제이(以夷制夷) 같은 것이 해당할 수 있다. 예를 들어 계약 시 가격을 낮추는 대신 장기계약을 한다던가, 고객의 불편함을 창안하여 그 부분을 새로운 시장으로 개척하는 것 등이 될 수 있다.

TRIZ가 좀 이해되는가? 아주 잘 정리된 문제해결기법이긴 하지만 사실 트리즈는 쉽지 않다. 기술 관련 이슈에서 적용하기 용이하며 비즈니스로 확장하면 좀 더 유연한 또는 사용성 높은 솔루션들이 필요할 수도 있다. 그런 측면에서 이제 살펴볼 디자인 씽킹은 기존의 브레인스토밍(Brainstorming)을 현실화하고 반복을 통해 구체화나감으로써 스타트업이나 비즈니스의 빠른 피드백을 기대하는 업종에서 매우 유용하게 사용할 수 있다.

5.5 상상을 현실로, 디자인 씽킹

저자가 처음 디자인 씽킹을 접했을 때 ‘디자인’이라는 용어는 바이어스(Bias)를 불러일으켰다. ‘IT시스템의 사용자 인터페이스나 사용자 경험(UI/UX)과 관련된 것인가?’라는 생각도 들었고 (물론, 무관하지 않다) 아무튼 그 본질을 알기 어려웠다. 디자인 씽킹의 정의에 대해 생각해보면 말 그대로 ‘디자인(Design)을 제대로 하기 위한 프로세스’라고 할 수 있다. TRIZ와 같이 디자인 씽킹도 오래 전부터 정의되기 시작했는데 다음은 알려진 몇 가지 정의이다.

사회, 문화, 경제, 정치 환경 등 인간 생활의 제반 문제를 학제적인 협동을 통해 디자인의 통합적이고 종합적인 문제해결 능력과 맞물려 해결하는 과정 – 허버트 사이몬(Herbert Simon, 1969) 디자이너의 감수성과 창조적 작업 방식을 활용하여 사람들의 니즈를 실현가능한 전략을 통해 비즈니스화할 수 있는 가치와 시장기회로 만들어내는 훈련 방법 – 팀 브라운(Tim Brown, 2008) 혁신을 위한 사고법으로 분석적 사고의 숙련과 직관적 사고의 창조성이 역동적으로 균형을 이룬 것 – 로저 마틴(Roger Martin, 2009) 세상에 널리 알려진 것은 2004년 SAP[2]의 후원으로 스탠포드 대학에 d.school이 생기면서 주목을 받게 되었고 화두가 된 것은 아무래도 디자인 기업 IDEO의 CEO 로저 마틴의 기고와 저서, 그들의 활동이 세상에 알려지고부터라고 할 수 있다. 이후 월스트리트저널이나 포츈, 맥킨지, P&G, GE, IBM, Apple 등에서 이를 적극적으로 다루고 비즈니스의 성과를 주목하였다. 디자인 씽킹은 4가지 특징을 가지는데 다음과 같다.

첫 번째, 사람 중심(Human-centered)이다.

Figure II-29. Design Thinking에서 바라보는 혁신의 유형

디자인 씽킹의 출발은 사람의 관점에서 시작한다. 사람들, 사용자들, 소비자들, 고객들의 니즈 및 그들의 희망하는 바에서 출발하고 그 동기와 문제를 해결하려고 하는 것이 시작점이다. 즉, ‘Empathy’가 핵심으로 타인의 Feeling을 느끼고 이해하며 ‘공감’하는 능력이 필요하다. 이는 과거의 공급자 중심(나 중심)에서 수요자 중심( 타인 중심)으로 사고의 전환을 요구한다. 예를 들어 ‘나 중심’에서는 ‘나의 기술과 지식으로 무엇을 만들 수 있을까?’라는 본원적 질문이 중요했다면 ‘타인 중심’에서는 ‘사람들은 무엇을 원하고 나는 무엇을 할 수 있을까?’로 본원적 질문이 전환될 수 있다. 이는 Opportunity-based Strategy에 기반한 솔루션 비즈니스 모델의 사상과 통한다고 할 수 있다. (아래 글 참조)

그래서 솔루션 사업 고민한다. (1/2) 솔루션이 뭐라고? 아 … 난 여태까지 잘못 알고 있었네. | B2B 영업은 영업 방식(Sales Motion)에 따라 Volume Sales와 Value Sales로 구분해볼 수 있는데 Volume Sales는 대량(Bulk)의 제품을 유통채널을 통해 기업고객에게 판매하는 것으로, B2C 세일즈처럼 채널 및 파트너 관리가 중요하다. 그런데 Value Sales는 B2C 세일즈 또는 Volume Sales와는 상당히

brunch.co.kr/@flyingcity/8

디자인 씽킹의 두 번째 특징은 통합적 사고(Highly Creative)이다.

디자인 씽킹은 상황에 대한 다양한 관점의 관찰을 통해 기존의 대안을 뛰어넘는 새로운 해결책을 제안할 수 있게 해주며 문제의 모든 측면을 다양하게 관찰하는 통합적 사고가 핵심이다. 앞서 배웠던 로직 트리에 기반한 전통적인 문제해결 기법이 분석적 사고에 기반하여 연역적(Deductive)방법 및 귀납적(Inductive) 방법을 주로 활용했다면, 디자인 씽킹은 귀추논리(abductive reasoning)[3]를 통해 분석적 사고의 숙련과 직관적 사고의 창조성이 역동적으로 균형을 이루고 있다고 말한다.

세 번째 특징은 시행착오를 통한 무수한 실험이다. (Hands-On)

토의를 중단하고 직접 손을 사용해 머리 속의 아이디어를 실현시키는 것이다. 프로토타이핑(Prototyping)을 통해 머리 속의 가설을 테스트하고 실현시켜본다.

Figure II-30. 다양한 프로토타이핑 활동

네 번째, 특징은 반복하는 것이다. (Iterative)

디자인 씽킹은 한 번에 완성된 것을 만드는 것이 아니라 지속적인 반복을 통해 점진적으로 완성의 모습을 갖추어 나가는 것이다. 이는 스타트업(Startup)에서 MVP[4]를 개발할 때도 같은 논리로 적용될 수 있다.

Figure II-31. 점진적이고 반복적인 개발

이와 같은 특징들을 고려하여 프로세스로 구성하면 다음과 같다.

Figure II-32. Design Thinking 프로세스

문제의 본질을 이해하기 위하여 나의 관점이 아니라 사람의 관점에서 공감하고 요구를 정의하며 통찰력을 얻고, 창의적인 아이디어를 통해 제공하고자 하는 제품/서비스를 구상하고 이를 프로토파입과 테스트를 통해 완성도를 높여간다.

디자인 씽킹은 2000년 대 후반 IDEO를 통해 널리 알려지기 시작하면서 실리콘밸리에 불기 시작한 스타트업 기업들의 사업 추진 방법론으로 각광 받았다. 특히, 린스타트업(Lean Startup)과 접목되면서 문제와 솔루션을 고민하고, 시장 수요를 점검하고 제품의 완성도를 높이며 시장 및 사업 규모를 확장하는 방법의 실효성을 인정받기 시작하였고 위에서 언급한 글로벌 대기업들도 관심을 가지게 되었다. 최근에는 국내 기업들도 문제해결이나 신사업 추진의 방법론으로 디자인 씽킹을 적극 활용하는 것 같다.

TRIZ며 디자인 씽킹이며 매우 방대하고 전문적인 주제인데 문제해결 카테고리에서 간략하게나마 다루어 보았다. 독자 여러분들의 문제해결에 대한 인식과 생각이 좀 더 확장되었기를 희망한다. 다음 장에서는 컨설팅 스킬의 마지막이면서 정말 중요한 커뮤니케이션 스킬 – 인터뷰, 회의, 문서화, 프레젠테이션에 대해서 살펴보자.
[1] TRIZ는 발명특허를 연구, 정리하다 발견된 것으로 주로 기술 중심의 연구개발에 유용하였다. 2003년 영국 배스대학의 Darrell Mann 교수는 기술연구를 위한 39가지 파라미터를 비즈니스 관점에서 사용할 수 있는 31가지로 변경하기도 하였다.
[2] www.sap.com 독일의 유명 ERP 전문기업.
[3] 어떤 놀랄만한 현상이 나타났을 때 그 현상을 설명해주는 가설을 추론하는 과정. 예를 들어 요하네스 케플러(Johannes Kepler. 1571 ~ 1630)는 화성 궤도가 타원이라는 것을 발견했을 때 어떤 연역법을 사용한 것이 아니라 그의 스승이었던 티코 브라혜(Tycho Brahe. 1546 ~ 1601)의 행성 관찰 자료를 토대로 화성 궤도가 타원이라는 것을 궁극적 가설에 도달하였다.
[4] Minimum Viable Product. 최소 기능만 동작하게 하여 시나리오의 수용 여부를 보며 완성도를 높여간다

같이 읽어보면 좋은 책kx▶

40 Principles: TRIZ Keys to Innovation, Genrich Altshuller, 2005

The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantege, Roger L.Martin, 2009

The Lean Startup, Eric Ries, 2011

So you have finished reading the 문제 해결 기법 topic article, if you find this article useful, please share it. Thank you very much. See more: 문제해결기법 종류, 문제해결 프로세스 4단계, 문제해결능력, 문제해결기법 triz, 문제 분석 방법, 문제해결 프로세스 5단계, 맥킨지 문제해결 7단계, ECRS 기법

Top 39 문제 해결 기법 291 Most Correct Answers

[문제해결기법] 문제해결 7 Step(업데이트판) : 네이버 블로그

5. 문제해결기법 (1/3)

05. 문제해결 기법 – 컨설팅 방법론

모듈 I. 체계적 문제해결 기법

모듈 I. 체계적 문제해결 기법

컴퓨터식 사고와 문제해결 기법 – YES24

‘모범답안’은 없다 문제를 쪼개야 해답이 보인다 | 경영전략 | DBR

알고리즘, 문제해결 기법

¹®Á¦ÇØ°áºÐ¼®±â¹ý

[문제해결기법] 문제해결 7 Step(업데이트판)

5. 문제해결기법 (1/3)

05. 문제해결 기법

Leave a Comment Cancel reply